Coloro che fossero interessati a saperne di più (bibliografia, glossario in lingua ecc.), potranno contattare l'autore al seguente indirizzo mail: luca@kottoya.eu

Alla figura del Lanfranchi collezionista riconosco una grande statura e sensibilità; ben più ampia di quella ora presa in considerazione e limitata al netsuke, anche se, nell’ambito di questa collezione, a lui vanno riconosciuti dei meriti che esulano dal puro collezionismo.

Fu l’autore della prima monografia in lingua italiana sull’argomento: “ Il Netsuke, un’arte giapponese “. Libro, edito nel 1962, chiaro e ancora oggi attuale, stampato per fare il punto sulle conoscenze acquisite e per dividerle con i collezionisti a lui contemporanei e futuri. Il volume è composto di un testo con riferimenti storici e culturali, per poter meglio far comprendere lo spirito delle minute sculture da lui pubblicate, seguito dalla descrizione e illustrazione di ogni pezzo da lui selezionato per essere introdotto nella sua raccolta; dividendo gli acquisti per: tipologia, materiale e soggetto e proprio sul significato del soggetto incentra il saggio introduttivo. L’autore termina il suo studio parlando della nascita dell’okimono, considerando le assonanze, le divergenze e le ragioni del mercato. Il suo contributo alla conoscenza del netsuke si rinnova con la donazione ed esposizione della sua collezione al Museo milanese Poldi Pezzoli. Il lascito ha permesso di allestire una mostra che in Italia non ha uguali, un evento dal respiro ben più ampio dei limiti nazionali. La prevalenza dei pezzi in mostra è della collezione Lanfranchi, integrata da opere provenienti dalla ex Trumpf, ora al Linden Museum di Stoccarda e da altre appartenenti a collezioni private. Trovo che la mostra esprima lo scopo collezionistico-didattico del Lanfranchi, poiché considera, nei limiti del possibile, le varie forme interpretative, i soggetti e i materiali usati, dai più comuni: il legno, l’avorio e l’osso, ai più ricercati: la madreperla, il corallo e l’avorio vegetale. L’esposizione copre un arco di tempo che include il XVIII secolo, in Giappone pieno periodo Edo, sino all’avvento dell’okimono del tardo periodo Meiji.
Numerose opere esposte esprimono il periodo aureo dell’arte del netsuke, evidenziando ed escludendo dall’universo netsuke tutto ciò che non è pertinente, permettendo di chiarirei malintesi, e non trascurando gli accessori come l’ojime, esposti come lo stesso Lanfranchi aveva ideato.
La mostra ha presentato pezzi che avrebbero fatto la gioia di qualunque direttore di museo o collezionista, raffrontati a pezzi di qualità più usuale, permettendo il confronto fra soggetti analoghi e fornendo al visitatore la possibilità di giudicare le differenze nella qualità interpretativa ed esecutiva: vero patrimonio conoscitivo per collezionisti e mercanti.
Veri capolavori, ora fruibili dal pubblico grazie ai particolari momenti in cui si sono formate le collezioni esposte; un periodo magico del mercato, difficilmente ripetibile, che ha visto, nelle aste internazionali, la comparsa e alienazione di pezzi provenienti da collezioni straniere storiche.
Alcuni dei netsuke esposti hanno contribuito a far nascere la storia in Europa di quest’ornamento maschile, in quanto rintracciabili con esattezza negli studi o nelle catalogazioni dei conoscitori di quest’arte, redatti a partire dalla seconda metà dell’ottocento, quando in Europa iniziarono ad arrivare dal Giappone i primi netsuke.

Avrei gradito che la scheda di ogni netsuke pubblicato sul catalogo della mostra appena conclusa iniziasse riportando la descrizione scritta dal Lanfranchi, fondamentale nel caso della Pietà (1), dove al Lanfranchi, collezionista sensibile, non era sfuggita l’innaturale dimensione e collocazione degli himotoshi (2).

Il netsuke raffigurante il mitico Tekkai (3), del Linden Museum, realizzato in corallo, ben descrive la genesi del netsuke; la figura si adatta con eleganza all’andamento del ramo di corallo, non viceversa. Questo riporta alla semplicità dei primi netsuke, semplici contrappesi, trovati e raccolti in natura e adattati all’uso.

Difficile soprassedere al sintetico messaggio di essenzialità, peculiare della filosofia zen, trasmesso da Mitsuhiro Ohara nella scheggia di tronco di bambù (4), netsuke raro e probabilmente  unico.
Molto diversi, per qualità o rarità: il gambo di fior di loto con due granchi in legno di cachi, di scuola Mikuni (5), il Dio della montagna dalle esagerate dimensioni (6) e la squisita eleganza della libellula posata su due pesche (7), realizzata in becco di tucano, materiale la cui naturale cromia, in similitudine al Tekkai in corallo, causa l’adattamento del soggetto del netsuke alle caratteristiche di forma e dimensione del pezzo di materiale selezionato, permettendo di creare un insetto con il dorso del corpo e le ali colorate in rosso. Per proseguire con il colore che dire della patina di color verde del vestito di Sesshu (8)? Diciamo solo che per intensità e qualità diviene una pietra di paragone per tutti i futuri raffronti del collezionista esigente.
Il Lanfranchi ha fatto per il netsuke molto di più di molti addetti ai lavori, dimostrando che solo chi tocca i netsuke e vive con essi sarebbe bene che ne scrivesse. Per questo, tutta la mia stima al collezionista Lanfranchi.

Ogni anno migliaia di aziende giapponesi vanno in fallimento e di recente la tendenza mostra un aumento allarmante. Una delle ragioni dipende dal management e dal trattamento riservato ai dipendenti.
1. Quattro casi emblematici
La tragica crisi finanziaria che, partendo dagli Stati Uniti, ha colpito più o meno tutti i paesi del mondo non ha sicuramente risparmiato il Giappone che stava appena risollevandosi dopo anni di stagnazione economica. Le aziende che, dopo un’energica cura dimagrante a volte contraria alle tradizioni nipponiche, sembravano vedessero la luce alla fine del lungo tunnel della recessione sono piombate di nuovo in una situazione di incertezza, anche a causa del peggioramento economico successivo al crollo del sistema bancario e del mercato azionario. L’aumento delle materie prime, la difficoltà di esportare e di vendere, l’incremento del valore dello yen, la mancanza di fiducia dei consumatori sono tutte concause di una situazione sempre più grave per il mondo industriale che si riflette anche nel numero in crescita di aziende che dichiarano bancarotta.
Accanto alle cause appena accennate, che provengono da contesti esterni alle imprese o addirittura da regioni al di fuori del paese, ci sono fattori, forse più gravi, presenti nelle stesse aziende e difficili da analizzare. In particolare sembra che la maggior parte dei fattori destabilizzanti delle aziende nascano dalla rottura del rapporto di fiducia tra il management e il personale in seguito alle nuove prassi gestionali adottate durante l’ultimo decennio. E quando qui si parla di personale aziendale, non si intendono i lavoratori “irregolari”, part time o a tempo indeterminato, che pure sfiorano quasi il 40% di coloro che lavorano in azienda. Si tratta dei lavoratori che una volta, anche nelle crisi più gravi, erano al sicuro da ogni perturbazione. La relazione quasi magica di collaborazione tra chi dirigeva le aziende e i dipendenti sembra ora un lontano ricordo. E’ vero che le imprese continuano ad affermare la precedenza assoluta da dare al personale, proclamandolo con solennità jinzai, “patrimonio umano”, ripetendo l’antica massima “prima di costruire i prodotti bisogna costruire le persone” e ribadendo l’importanza della formazione, della creazione di un ambiente di lavoro collaborativo e di una organizzazione solidale. In realtà, tra i lavoratori giapponesi serpeggia un malessere diffuso che si può cogliere da numerose espressioni, una volta inimmaginabili, colte dalla loro stessa bocca:
• i superiori non si mostrano umani nei nostri confronti;
• sembra che noi siamo un peso per l’azienda e perciò essa cerca di ridurre le spese per il personale;
• l’azienda non tiene conto dei bisogni delle nostre famiglie;
• non tutti i dipendenti hanno uguali opportunità;
• spesso vengono promosse persone al posto sbagliato;
• noi donne abbiamo poche occasioni di fare carriera;
• l’azienda pensa di trovare sempre gente in gamba pronta a farsi assumere, ma non deve illudersi;
• le aziende hanno cominciato ad assumere manager superstar che promuovono più se stessi che l’impresa;
• anche il cliente è a volte sacrificato; non viene neanche ascoltato e gli si fa rispondere da apparecchiature piuttosto che dal personale aziendale...
Forse più che da qualsiasi altro discorso, il disagio aziendale può essere illustrato dai 4 casi seguenti che evidenziano alcune situazioni capaci di portare gradualmente l’impresa alla malora.

1) Kato, un tecnico di mezz’età, è costretto a fare frequenti straordinari e a lavorare anche nei giorni festivi a causa dei ritardi accumulati nei progetti. La vita e i valori familiari vengono sacrificati. Il lavoro gli piace e sente che quello che fa è utile all’azienda e alla società. Non riesce, però, a chiudere gli occhi sulle contraddizioni e sul comportamento irrazionale dei suoi superiori. Il project management è sicuramente di basso livello. Si sente frustrato e la motivazione personale è sempre più bassa. Non ne può più e, alla prima occasione buona, si licenzia. Il suo non è un caso isolato.
2) L’azienda dove da anni lavora il signor Suzuki è una grande società. Una volta le cose erano chiare per tutti: se guadagna l’azienda, guadagnerà anche il dipendente e se ci sono perdite per l’azienda ne risente negativamente anche il dipendente. Il nuovo sistema di retribuzione non ha più rapporto con i profitti e le perdite aziendali che, semmai, si
riflettono sui ricchi emolumenti dei top manager. La nuova struttura non permette più di pensare che il proprio lavoro e il proprio comportamento possano influenzare i guadagni aziendali. Lavora, quindi, quel tanto che basta. Come i suoi colleghi, non si preoccupa dell’uso dei beni aziendali: “tanto sono soldi dell’azienda”. E nessuno si preoccupa di coinvolgerlo nelle decisioni che riguarderanno anche il suo futuro. C’è una evidente mancanza di comunicazione e, senza di questa, l’avvenire dell’azienda non è per nulla roseo.

3) Uchida è capo reparto in un’azienda che intende diminuire i costi riducendo le retribuzioni e tagliando i posti di lavoro. Tra i suoi colleghi si può cogliere la preoccupazione per il futuro e l’indignazione verso la politica aziendale che vede in loro solo un costo da tagliare. Potrebbe ridurre, invece, le riunioni inutili e le trasferte che non servono a niente. La disaffezione al lavoro porta a un aumento dell’assenteismo per malattia.
4) Nell’azienda di Saito i responsabili non rispondono delle scelte sbagliate fatte. L’ingresso in un nuovo mercato e la chiusura di uno stabilimento si sono rivelati un disastro. Eppure i manager sono ancora al loro posto. I dipendenti, che ne subiscono le conseguenze, avvertono l’ingiustizia e Saito che s’era sempre distinto per il suo impegno esemplare cade in uno stato di sdegno prima e di esaurimento mentale dopo, fino a che lascia l’azienda.

2. Conoscere per migliorare
Se le cause esterne che conducono alla rovina un’azienda sono importanti, molto più grave è il morbo interno che come un cancro, in modo subdolo, mina la salute delle organizzazioni fino a condurle alla morte. La rottura del patto di fedeltà e lealtà tra l’azienda e i lavoratori, l’insoddisfazione di questi ultimi nei confronti del lavoro e di chi l’organizza, i problemi sociali causati da un mercato del lavoro sempre meno regolamentato sono una fonte di preoccupazione per il Giappone nel suo insieme. Per approfondire l’argomento e individuare alcune tracce di soluzione, nella primavera del
2008 è stata condotta un’indagine a cura della Facoltà di economia dell’Università Seijo di Tokyo e della Japan Management Association. In numero eguale sono stati distribuiti agli uffici del personale delle aziende e ai sindacati dei lavoratori 4982 questionari. Le 237 risposte ricevute - più numerose quelle dei sindacati - presentano un quadro a dir poco inquietante. Un articolo pubblicato su JMA Management Review cerca di analizzare i risultati dell’indagine e anche di suggerire esempi di aziende virtuose che hanno iniziato a risolvere i problemi evidenziati. Sarebbe utile anche per le aziende e i manager italiani conoscere non solo i problemi ma anche i tentativi di cura dei mali e, a volte, la genesi dei fallimenti delle aziende perché, come in Giappone, anche in Italia una malintesa interpretazione
della globalizzazione ha portato all’introduzione di prassi manageriali di origine americana avulse dalla tradizione locale e all’origine della mortificazione e dei sacrifici del personale aziendale. Il lavoro sempre più complesso e la rivoluzione dell’information technology hanno modificato non solo il modo di lavorare ma anche i rapporti tra aziende e mercato, tra aziende e aziende e tra azienda e dipendenti. La selezione avvenuta tra i lavoratori ha significato una concentrazione delle attività su quelli più preparati che si sentono costretti a continui tour de force. Insorge, allora, una certa svogliatezza nel compiere il proprio lavoro e - cosa sorprendente in Giappone – diminuisce anche la voglia di far carriera. Non si sente più il desiderio di contribuire allo sviluppo della propria azienda, cresce l’ansia nei confronti del proprio futuro e della propria occupazione. L’assenza di motivazione sul lavoro deriva anche dal mancato riconoscimento dei propri sacrifici e del proprio apporto al successo, come pure dalla difficoltà a usufruire delle ferie e dei congedi dal lavoro retribuiti. La mancanza di comunicazione con i superiori e tra gli stessi dipendenti, il minor impegno dei manager nel far crescere i lavoratori, i rapporti umani meno sentiti, lo stress fisico e mentale sono spesso all’origine di ambienti lavorativi insoddisfacenti e di un assenteismo in aumento. A questi problemi, spesso molto gravi e capaci di condurre al fallimento un’azienda, in Giappone si è cominciato a cercare un rimedio. Le aziende più attente hanno cominciato ad organizzare corsi di formazione per assicurare ai propri
dipendenti non solo una prima ma anche una seconda carriera. Ai dipendenti più giovani viene assegnato un tutore per aiutarli nello sviluppo. Si creano nelle aziende ambienti specifici dove è possibile incontrarsi, comunicare, scambiarsi informazioni. La retribuzione è un po’ più elevata di quella media del settore. Si cerca di valutare anche l’impegno che i
dipendenti mostrano verso le iniziative di carattere sociale ed ecologico. Alle inquietudini crescenti si risponde con forme di assicurazione e previdenza adeguate, venendo incontro anche ai bisogni “privati” dei lavoratori. I programmi di carriera differenziati vanno incontro alle esigenze di valutare positivamente le capacità e i meriti dei singoli. Particolari sistemi di prevenzione e cura sono già stati individuati in molte aziende in modo da affrontare le malattie fisiche e psichiche dei lavoratori, che nei casi più gravi possono portare anche alla morte, come avviene con i famigerati “karoshi”, le morti per sovra-lavoro. Tutte queste iniziative sono spesso solo dei tentativi che, però, dimostrano una rinnovata volontà di ridare centralità al ruolo del lavoratore nell’azienda. I danni procurati da un management del personale “usa e getta” sono più che evidenti per non cercare di creare sistemi efficaci che, salvaguardando quanto di valido c’è nella tradizione aziendale del Giappone, assicurino alle aziende un trattamento umano ai dipendenti e una difesa dalla bancarotta

Coloro che fossero interessati a saperne di più (bibliografia, glossario in lingua ecc.) possono contattare l'autore al seguente indirizzo: filippiniedmondo@yahoo.co.jp

Il terzo periodo della storia giapponese, Asuka, prende il nome dalla valle che tra il 552 D.C. ed il 710 D.C. era sede dei palazzi imperiali, continuamente abbandonati e ricostruiti per obbedire alla credenza shintoista per cui dopo la morte e sepoltura di un Imperatore, data l'impurità che la morte crea nella terra, ci si sentiva in obbligo a trasferirsi.


"Ensamble con Kugo, l'arpa utilizzata all'interno della Kudaragaku e che sopravvive oggi a Nara allo Shosoin".

Nonostante ancora legati ad una pratica che per certi aspetti, se pur all'interno di una zona geografica limitata, può definirsi ancora nomade, e dopo la lunga stabilità di governo della dinastia Yamato, si verificano in questo periodo due fatti di eccezionale portata storica, la prima, interna, con il nascere della concezione di sovrano celeste, Tennō, la seconda, esterna, con l'intensificarsi degli scambi commerciali con la Cina della dinastia Sui ed i tre regni coreani dando inizio nel 552, a quanto riporta il Nihonshoki, all'importazione della cultura buddista (nonostante altri testi quale il Fusōryakki fa risalire ad alcuni anni prima, il 522, tale introduzione e gli scavi archeologici retrodatino ulteriormente tale data), culminata con la riforma Taika del 646 che metteva in atto uno stravolgimento del sistema politico interno su modello cinese.
Da un punto di vista strettamente musicale, la prima testimonianza di questo contatto è ancora una volta rintracciabile nel Nihonshoki che riporta come nell’anno 453 molti musicisti di Shilla, uno dei tre regni antichi coreani, parteciparono alle esequie dell’Imperatore Ingyō ed ancora, sempre nell'annale, durante il regno Kinmei, nell’anno 554 arrivarono quaranta musicisti di Paekje, altro regno coreano, insieme a monaci, medici e altre persone, dando il cambio ai loro predecessori. Nonostante una certa discordanza in ambito accademico sulla veridicità di tali informazioni, ciò che più di ogni altra cosa contraddistingue questo periodo è il completo assorbimento dell'influsso straniero senza che le classi culturali giapponesi si preoccupino minimamente di operare una fusione o una sintesi tra il pensiero e la musica autoctona e quanto proveniva dal continente, è così che in Giappone si diffondono dapprima, oltre al canto buddista shōmyō, il generi del sankokugaku successivamente sviluppatosi nel komagaku e del gigaku, il primo di importazione coreana, il secondo ha invece una storia più complessa.

Estratto dalla conferenza sul Kata di Sensei P.Taigō Spongia tenuta al Tora Kan Dojo durante un recente incontro Bun Bu Ryō Dō.

L’articolo di P.Taigō Spongia prosegue con l’analisi dei vari punti elencati nella prima parte.

1) Automatizzazione e perfezionamento del gesto tecnico.

Il Kata viene allenato come un’unica sequenza continua e in tal modo si allenano alcune specifiche qualità. Ma il Kata viene esercitato anche ripetendo e perfezionando le singole sequenze. La ripetizione delle singole azioni permette di raffinare e perfezionare qualità di velocità, equilibrio, potenza… necessarie all’efficace applicazione delle tecniche al combattimento. Si varia la simmetria (versione omote e ura) dell’esecuzione, il ritmo, la direzione. Attraverso la ripetizione si lascia che l’intuizione ci porti ad elaborare nuove interpretazioni del gesto. A volte all’ennesima ripetizione, che, come tutte le ripetizioni può sembrare maniacale, apparentemente  incomprensibile, sterile, scaturisce una nuova intuizione, nuove sensazioni, che aprono un’inatteso orizzonte. L’allenamento delle singole azioni e sequenze ha come naturale integrazione e conseguenza l’allenamento del Bunkai con un partner (bunkai significa proprio, da Bunkai suru, scomporre, smontare, il Kata)

Sogiyama Sogen Rōshi in gioventù discepolo di C.Myagi Sensei in kata Sanchin

2) Studio e perfezionamento della postura/e in relazione allo spazio ed al tempo.

La postura è il leit motive, il fondamento dello studio del Kata. La postura è strettamente collegata al respiro ed all’atteggiamento mentale. Rettificando la postura si arriva a rettificare la mente e a permettere all’energia di fluire potentemente. La postura corretta integra il corretto ritmo/profondità del respiro, la verticalità della spina dorsale e del tratto cervicale, lo sguardo e, soprattutto, stabilisce un centro all’azione attraverso la percezione e padronanza del tanden. La postura è indissolubile dalla sua relazione con lo spazio (ma) e con il tempo e ritmo (hyōshi). La postura è corretta nella sua relazione con la specifica situazione spazio/temporale, non esiste una postura corretta a priori, purconservando alcuni principi fondamentali questa deve essere elastica ed adattabile. La postura fisica è sempre anche una postura mentale. E’ non irrigidirsi, non bloccarsi in nessuna postura rigida. Tutta la confusione del mondo deriva da questo ‘assumere una posizione rigida nei confronti della realtà’. La postura come detto integra molteplici aspetti fisici e mentali ed è questo che non ha capito una certa medicina ortopedica che ha pensato di correggere i paramorfismi intervenendo solo sulla struttura scheletrica
e muscolare, come dire, intervenendo dall’esterno. Mentre si deve trattare di una rieducazione globale che faccia sì che ognuno trovi la sua propria postura in base alle proprie caratteristiche.

Un primo fattore è dato dalla preoccupazione di purezza che sta alla base del corpus di credenze autoctone denominato shintō. Il trattamento del defunto sarebbe allora da ascrivere ad un tentativo di evitare l’impurità che la morte comporta.
Collegato a questo fattore possiamo individuare il tentativo di mettere ordine nella disarmonia di un universo non classificato, incasellando ogni essere, vivente o defunto, in una particolare categoria – il desiderio di dar ordine alle cose, un ordine che, prevedendo per ciascuno una precisa collocazione, permette il controllo sulla realtà della vita e della morte. Un desiderio di dare un ordine al mondo che nasconderebbe, quindi, una preoccupazione di controllo simbolico della realtà.
Infine, a questi fattori vorremmo aggiungerne uno di carattere pragmatico: placare gli spiriti inquieti attraverso riti e pratiche appropriate significherebbe allora esorcizzare la paura delle disgrazie che il loro rancore può causare ai vivi. Che siano stati uomini potenti in vita – e quindi rappresentino un pericolo incombente per la comunità – o uomini comuni che possono minacciare e spaventare solo la propria cerchia familiare, gli spiriti inquieti costituiscono comunque un pericolo per i vivi e rappresentano un elemento di disordine stando, come sono, ai margini del mondo dei vivi. La loro liminarità rappresenta un elemento che sfugge al controllo e costituisce motivo di angoscia per la comunità. Occorre far sì che i morti inquieti possano – cessando il loro rancore – abbandonare quello spazio intermedio fra il mondo dei vivi e il regno dei morti per incorporarsi nella massa anonima degli antenati, concedendosi alla venerazione delle generazioni successive e trasformandosi in entità benevole e dispensatrici di doni.
Infine, ci sembra di poter essere d’accordo con John Hugh M. Beattie quando afferma che riti, credenze, pratiche magiche, vanno compresi individuandone la funzione sociale. La loro razionalità va cercata sul piano simbolico e quindi vanno nettamente distinte dalle attività pratiche così come le osserviamo, poiché implicano atteggiamenti diversi nei confronti dell’esperienza. Questo “partito preso” può aiutarci a comprendere la visione del mondo dei giapponesi così come si estrinseca in quelle che vorremmo chiamare strategie rituali, persistenti dal passato o rinnovate per rispondere ai bisogni dell’uomo contemporaneo, bisogni spirituali e materiali che, nella concezione dello shintō si fondano in un’unica esperienza, quella immanente dell’uomo sulla terra, luogo della sua piena realizzazione.

Bibliografia relativa alla totalità dell’intervento, pubblicato in sei parti.

AA.VV., Dizionario delle religioni orientali, Milano, Vallardi
DALLA CHIESA, Simone, Il tempo, una spirale di pietre preziose, Milano, Cuem, 1997
FABIETTI, Ugo, REMOTTI, Francesco (a cura di), Dizionario di Antropologia, Bologna, Zanichelli, 1997
MARAINI, Fosco, L’agape celeste. I riti di consacrazione del sovrano giapponese, Milano, Luni, 2003
MARAZZI, Antonio, Mi Rai. In Giappone il futuro ha un cuore antico, Firenze, Sansoni, 1990
MORRIS, Ivan, Il mondo del principe splendente, Milano, Adelphi, 1984, pp. 166-179
PINGUET, Maurice, La morte volontaria in Giappone, Milano, Garzanti, 1985 (nuova edizione, Milano, Luni, 2007)
PONS, Philippe, D’Edo à Tōkyō, Paris, Gallimard, 1988, pp. 231-256
PUDDINU, Paolo, Shintoismo, Brescia, Queriniana, 2003
RAVERI, Massimo, Itinerari nel sacro, Venezia, Cafoscarina, 1986 (nuova edizione accresciuta, 2006)
RAVERI, Massimo, Il corpo e il paradiso, Venezia, Marsilio, 1992
RAVERI, Massimo, “Shintō”, in AA.VV., Manuale di storia delle religioni, Roma-Bari, Laterza, 2005, pp. 421-436
SASAKI Kokan, “La possessione spiritica come religione indigena in Giappone e a Okinawa”, in RIES, Julien (dir.), Trattato di Antropologia del Sacro. Volume IX: Giappone, Milno, Jaca Book, 2006, pp. 305-311
SIEFFERT, Réné, Les religions du Japon, Paris, PUF, 1968
VILLANI, Paolo (a cura di), Kojiki, Venezia, Marsilio, 2006

ETICHETTA ZEN
Maestro Tetsugen Serra - Monastero Zen Il Cerchio
Tratto dal libro ZEN del maestro Tetsugen Serra - Fabbri editori 2005

I pasti sono consumati in rigoroso silenzio. I monaci sono seduti a terra sui tatami a gambe incrociate e sono tenuti a evitare qualsiasi rumore nel servirsi il cibo e nel mangiare, questo per favorire la concentrazione e lo stato di continuo Zazen.
Nello Zen, al posto dei piatti si usano solitamente ciotole di legno laccate di nero chiamate Oryoki. Il loro numero può variare da tre a cinque secondo il monastero o la tradizione. Oryoki in giapponese, Patra in sanscrito, è la ciotola del mendicante. O significa ricevere, Ryo volume, Ki contenitore. Queste ciotole sono avvolte da un fazzoletto bianco che, una volta aperto, viene steso e usato come si usano le tovagliette americane, infine ripiegato sotto le ciotole a forma di triangolo. Un altro fazzoletto è usato come tovagliolo da mettere sulle gambe.

PROSSIME MOSTRE
Milano- Grazia Cicchinè espone dal 11 Aprile all' 8 Maggio 2009
Roma -Corrado Giambra espone dal 31 marzo 26 aprile 2009